Una de las herramientas
más importantes al definir la estructura
orgánica de la empresa es el
"organigrama",
pero desgraciadamente, una preocupación por la
técnica de confección del mismo puede hacer que se
pierda de vista los fines básicos de su
diseño.
Los organigramas:
1) Establecen la comprensión de los problemas de
comunicación;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y
complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen
gráfica de la empresa a
terceros.
Los organigramas, en su forma más simple,
únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales.
En un estado
más complejo, pueden añadirse el titular del puesto
de trabajo u
oficina, las
responsabilidades principales, los comités, e incluso las
relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y
complejas que en tales organigramas pueden verse
únicamente puestos claves o segmentos de la
organización.
¿Qué es un organigrama?
Un organigrama es la representación
gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de
una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se
muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen.
¿Cuál es el objeto de los
organigramas?
Son el instrumento idóneo para plasmar y
transmitir en forma gráfica y objetiva la
composición de una organización.
¿Cuál es la utilidad de los
organigramas?
o Brindan una imagen formal de la
organización.
o Son una fuente de consulta oficial.
o Facilitan el
conocimiento de una empresa, así como de sus
relaciones de jerarquía.
o Constituyen un elemento técnico valioso para hacer
análisis organizacional.
¿Cuáles son los criterios
para preparar un organigrama?
1) Precisión: las unidades
administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben
establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser
lo más simple posible, para representar la(s)
estructura(s) en forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su
diseño
es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura,
líneas, figuras y composición para facilitar su
interpretación.
4) Presentación:
su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por
lo que deben prepararse complementando tanto criterios
técnicos como de servicio, en
función
de su objeto.
5) Vigencia: Para
conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre
de la unidad responsable de su preparación, así
como la fecha de autorización.
Presentación básica de un
organigrama.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Se puede notar en este organigrama que el nivel
jerárquico superior lo conforma la Gerencia
General, y ésta tiene cuatro subordinados, a saber:
Producción, Mercadeo,
Finanzas y
Personal.
Lección
19: Los Manuales
Administrativos.
¿Qué es un
Manual
Administrativo?
Los manuales administrativos son documentos que
sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una
organización.
¿Cuáles son los objetivos de
los manuales?
· Presentar una visión de conjunto de la
organización.
· Precisar las funciones
asignadas a cada unidad administrativa.
· Establecer claramente el grado de autoridad y
responsabilidad de los distintos niveles
jerárquicos.
· Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al
personal.
· Permitir el ahorro de
tiempo y
esfuerzo en la realización del trabajo.
· Funcionar como medio de relación y
coordinación con otras organizaciones.
· Servir como vehículo de información a los
proveedores de
bienes,
prestadores de servicios,
usuarios y clientes.
¿Cómo se clasifican los
manuales?
Por su contenido se clasifican en:
· De organización: dónde se
especifican las diversas unidades orgánicas que componen
la empresa.
· De procedimientos:
acá se establecen los principales procedimientos que
ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de
contratación de personal, de compras, de pago
de sueldos, etc.
· De políticas:
se determinan las políticas que guiarán el accionar
de la empresa.
· De Bienvenida: diseñado especialmente para los
nuevos empleados, en este manual se detallan los antecedentes de
la empresa, misión,
visión, valores,
etc.
Por su ámbito:
· Generales: que contienen información de
la totalidad de la organización.
· Específicos: que consignan información de
un área o específica.
¿Qué contiene un Manual de
Descripción de
Puestos?
Este es el manual que la mayoría de las personas
conocemos, y a continuación se presenta un breve modelo de este
tipo de manual:
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Lección 20: Cultura
Organizacional
Puede
definirse cultura como el patrón de comportamiento
general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros
de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se
demuestra en todas las áreas de desarrollo de
los seres humanos. La cultura
organizacional puede ser definida como los patrones de
comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una
empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por
los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y
formas de percibir las situaciones las que se vuelven como
normas. Un
elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional
es el término valor, el cual
se convierte en una creencia permanente, o de muchos años,
que se sirve de guía a los trabajadores, tratando de
alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuación se presenta una matriz
comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida
y otra con cultura establecida y clara.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en
las empresa, y no se modifica fácilmente, puede llevar
varios años, puesto que conlleva a cambiar valores,
símbolos, conductas, etc.
No debe confundirse la cultura organizacional con el
clima
organizacional, el cuál consiste en crear un ambiente de
trabajo propicio en las relaciones
interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio
interno de una empresa y su atmósfera
psicológica particular, la cual está
íntimamente relacionada a la moral y a
la satisfacción de las necesidades humanas de sus
miembros. El clima puede ser
positivo o negativo, cálido o frío, favorable o
desfavorable, tenso o flexible, etc.
Este concepto abriga
aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de
otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en
la organización.
Lección 21: La Integración.
Generalidades
Dentro de una empresa existen distintos tipos de
integración, tales como integración de recursos
humanos, integración de recursos materiales e
integración de recursos financieros. A continuación
se tratará detenidamente cada uno de estos ámbitos
de la integración.
La integración de personal se define de manera
alternativa como administración de recursos humanos, que
supone la planeación
del recurso humano, reclutamiento,
selección, contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento
del factor humano.
La Planeación del Recurso Humano, se refiere en
determinar el número de personas que se necesitan,
así como las habilidades y destrezas que deben poseer
tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa
está relacionada estrechamente con los planes de
crecimiento a largo plazo de la empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en
trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento general,
convocatorias.
Selección, se refiere a la evaluación de
capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en
relación con un puesto, para elegir al más apto a
desempeñar dicho cargo. Se hace a través de
entrevista,
pruebas de
inteligencia,
habilidades y aptitudes, test
psicológicos, etc.
Contratación, es cuando se ha seleccionado a un
candidato para su incorporación a la empresa. El contrato puede
ser por un tiempo indefinido, si la plaza así lo amerita,
o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya
duración es limitada, o una obra, etc.
Inducción, se refiere al acoplamiento entre la
persona que
ingresa por primera vez a la empresa, y la organización.
Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad
orgánica en la que laborará y puesto de
trabajo.
Evaluación, se realiza periódicamente
evaluando el desempeño del personal, con el
propósito de encontrar áreas deficitarias donde los
empleados necesiten mejorar ó como mejoramiento continuo
de los trabajadores.
Capacitación y desarrollo, con la cual se busca
que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de
trabajo, y que le permita ascender dentro de la
empresa.
Mantenimiento del factor humano, acá debe
determinarse mecanismos y medios para
que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en
ésta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal
y profesional.
Fuentes internas y externas.
Las fuentes
internas constituyen los empleados que en este momento laboran en
la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano
calificado lo componen la misma competencia,
instituciones
de colocación, etc.
Integración de Recursos
Materiales.
Como ya se mencionó antes, esta es la
actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las
ventas mismas.
Estas dos actividades son complementarias, pues no puede existir
una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de
carácter industrial, comercial o de
servicios.
Las compras son básicas para el progreso de toda
empresa, sea ésta pequeña, mediana o grande,
comprador y vendedor ponen especial interés en
las negociaciones que realizan.
Las materias primas, mercancías y demás materiales
deben cumplir con los requisitos elementales de una buena
compra:
· Precio
· Calidad
· Cantidad
· Condiciones de entrega
· Condiciones de pago
· Servicio postventa
Definición de Compras:
1. "Comprar proviene del latín comparare,
cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero".
2. "Adquisición, del latín adquisitio, -onis,
acción de adquirir". Por lo tanto,
comprar debe considerarse como sinónimo de
adquisición.
3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la función
responsable de efectuar todas las compras requeridas por una
empresa, en el momento oportuno".
4. Asimismo, "las compras son operaciones que
se realizan para satisfacer una determinada necesidad".
5. Michel Calimeri define así las compras: "la
operación que se propone suministrar, en las mejores
condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa,
los materiales (materias primas y productos
semiacabados, accesorios, bienes de consumo,
máquinas, servicios, etc.) que son
necesarios para alcanzar los objetivos que la
administración de la misma ha definido".
Importancia de las compras.
En la actualidad, las compras deben considerarse como una
función vital para el éxito
de cualquier empresa, cuyo objetivo
será adquirir las materias primas y los artículos
indispensables para la fabricación de los bienes a que se
dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar
los servicios adecuados poniendo en juego todos
los elementos necesarios para conseguirlo.
Integración de Recursos
Financieros.
Mención especial merece la parte de la integración
de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para
el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos
propios o recursos externos. Entre los externos se pueden
mencionar prestamos de instituciones financieras, acciones,
etc.
Para la integración de estos recursos debe tomarse en
cuenta aspectos como: tasa de
interés, plazo, monto a solicitar, destino (capital de
trabajo o capital de
inversión), garantías,
etc.
Leccion 22:
La Dirección.
Generalidades.
¿De
dónde proviene la palabra
"Dirección"?
Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del
verbo "dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di",
intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este último deriva
del sánscrito "raj", que indica "preeminencia".
¿Cuál es la
definición de Dirección?.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de al
autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas
las órdenes emitidas.
¿Cuál es la importancia
de la Dirección?.
Notemos que la dirección es la parte "esencial" y
"central", de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra
y controle, es sólo para bien realizar. De nada sirven
técnicas complicadas en cualquiera de los
otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución,
la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una
buena dirección. Tanto serán todas las demás
técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos
permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la estática
administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central, es
la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos,
que es la esencia y el corazón de
lo administrativo.
Su importancia en razón de su
carácter.
Otra razón de su importancia radica en que este
elemento de la administración es el más real y
humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con
hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte
mecánica, en que tratábamos
más bien con relaciones, con "cómo debían
ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas
"como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de
mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión),
explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo
por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a
veces difícilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo
en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte
de su complejidad. En primer lugar, está tratando con
gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que
también él mismo es una persona y, por lo general,
es parte del problema. Está en contacto directo con la
gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto
descubre, como factor productivo, que la gente no está
solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene
también sus propios objetivos. Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa,
el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en
términos de los resultados relacionados con la
orientación, la
comunicación, la
motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es
conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de
sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le
han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene
que integrarlos. También es conveniente pensar en el
administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como
jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de
persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba
hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un
sistema de
incentivos
más una personalidad
que despierte interés en otras personas.
Lección 23: La Motivación.
¿Qué
es la motivación?
La palabra motivación proviene del latín
"motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento.
Según Harold Koontz, la motivación es un
término genérico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir
que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones
pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas
personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes
y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta,
viajes, etc.,
y al mismo tiempo, otro individuo
puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social,
autorrealización, etc.
¿Qué son los
motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemos también a
los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a
un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son
todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados
en el desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o
satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y
satisfacción. Tal y como se señaló antes, el
primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o
empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere
al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea,
que la motivación implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfacción es el resultado
alcanzado.
Algunas teorías
sobre la motivación.
Teoría de la Jerarquía de
las Necesidades.
Esta teoría
se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por
Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están
clasificadas jerárquicamente, así:
1. Necesidades fisiológicas: son aquellas
indispensables para mantener el equilibrio
orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed,
sueño, aire, vivienda,
ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad:
constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en
lo físico como en lo psicológico, y acá se
pueden mencionar a la seguridad
ciudadana, estabilidad laboral,
etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un
grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que
se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres
humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto
grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y
autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealización: constituye la
tendencia del hombre a
desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada
como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por
ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras,
superación académica y profesional,
etc.
Teoría X y Y de la
motivación.
Douglas McGregor fue quién dio origen a la
Teoría X y Y. Sus tesis sobre
las capacidades humanas y la necesidad de la
aturorrealización las fundamenta en las teorías de
Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La teoría X postula que los seres humanos sienten
desgano y apatía por el trabajo,
que lo realizan de forma obligada y que la mayoría
prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teoría Y sostiene que el
trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o
jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y
autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la
administración, responde a la pregunta acerca de
cómo se ven a si mismo los administradores con
relación a los demás. De lo anterior se puede
concluir que:
a) La teoría X es pesimista, estática y
rígida.
b) La teoría Y es optimista, dinámica y
flexible.
c) Las teorías se basan en supuestos, no son
prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administración
dura ni otra suave.
e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento
del ser humano
¿Qué
es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del inglés
"to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de
influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder
es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,
aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una
influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
¿Cuál es la importancia
del liderazgo?
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión
de una empresa. También, promueve los valores y
actitudes
necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del líder.
Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren
drásticamente del papel del tradicional tomador de
decisiones. Los líderes son:
· Diseñadores: tiene que ver con
diseñar las ideas de directrices, de propósitos,
visión y valores básicos, etc.
· Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de
la empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr
visiones más consistentes de la realidad actual. Los
líderes son considerados como entrenadores, guías
o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario.
· Mayordomos (Servidores): el
líder como servidor
comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y
esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin
deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.
Poder y liderazgo.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar
e influir sobre la conducta de los
miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el
liderazgo son:
· Poder legítimo: posición
jerárquica y de la autoridad que da la
organización social formal a los miembros para tomar
decisiones y orientar comportamientos, por ej. una
posición de jefatura.
· Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene
un administrador para premiar y motivar conductas
individuales.
· Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir
conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un
grupo a la voluntad del líder.
· Poder de experto: dominio de
técnicas y posesión de certificados de grados,
así como de los conocimientos y experiencias especiales
que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros,
tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
· Poder de información: manejo de datos e
información restringida y selectiva que permiten al
poseedor dirigir una situación determinada hacia un
objetivo.
· Poder de referencia: posición psicosocial que
da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por
ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el
Primer Ministro, etc.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en
autoritarios, democráticos o participativos y
liberal.
El estilo autoritario es de dominación, impone
sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrático es participativo, involucrador,
toma decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad,
responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar
sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las
más acertadas para el fin común. Este estilo se ha
malinterpretado como anárquico, totalmente
permisivo.
Para efectos de dirección de empresas, se aplican
con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se
recomienda en mayor medida el empleo del estilo
democrático o participativo, ya que de esta forma se
involucra al individuo en la toma de
decisiones de la empresa.
Lección 25: La Gerencia.
Generalidades
¿Qué es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de
la lengua
española, podemos encontrar que al hablar de Gerencia
estamos hablando de las funciones básicas de prever,
planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona
(gerente) debe
realizar dentro de una organización. Además, debe
recordarse que a la alta dirección de la empresa, como el
Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde
tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen
funcionamiento de la empresa.
Principios esenciales de la gerencia.
La Fundación Peter Drucker en un documento
señala los siguientes principios
esenciales del Management:
1. El management es una
ciencia
aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo
ejerce es hacer que éstos trabajen juntos.
A este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser
jefes, sino que depende de nuestros atributos personales,
actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos
jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un
técnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que
"se pierde un buen técnico, y se gana un mal jefe",
historia muy
común en nuestras empresas.
2. El management está inmerso
en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar
las partes de su propia historia y tradición que
servirán de ladrillos para construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y
propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento
de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos
necesarios para que todos los empleados de la empresa se
involucren positivamente en la búsqueda de la excelencia,
debe hacérseles sentir que son parte importante en el
cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la
empresa pertenece a ellos.
3. No buscar resultados
dentro de la empresa. Los importantes sólo
existen fuera de ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer
necesidades humanas, y el enfoque de este principio es
precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos
augura una permanencia duradera en el mercado.
El Gerente del Siglo XXI.
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos,
la incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la
globalización, etc. hacen que los gerentes de todo el
mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos
para actuar.
Ante esta modificación de la economía
mundial, caracterizada por:
· Estructuras
organizacionales más ágiles.
· Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
· Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
· Madurez en el mercado.
· Diversificación de productos.
El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente
perfil del Gerente del Siglo XXI:
1. Poseer los
conocimientos y madurez académica para
cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se
le asignen.
2. Tener habilidades en la
conducción del equipo ejecutivo y convertirse
en un líder dentro del grupo.
3. Ser una persona
positiva, tener carácter y autoridad con su
equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las
cosas se hacen bien.
4. Maximizar los valores
éticos y morales, promover el respeto por el
ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto
en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre
la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper
tres paradigmas de
la gerencia basada en las viejas costumbres:
· La administración del personal basada en
el castigo, la persecución, la intolerancia y el
regaño constante, lo que lo llevaría a trabajar
solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya.
· Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar
a sus colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar
y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada
día deseosos de enfrentar los nuevos retos.
· Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles,
desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr
ante lo urgente. La administración fracasa cuando lo
urgente no da tiempo a lo realmente importante.
Lección 26: La
Toma de Decisiones
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente.
Estas van desde la decisión elemental que un infante toma
cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente,
hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al
negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el
ejercicio y arte de tomar decisiones en las
organizaciones. Por lo tanto, es el acto
más importante en la práctica gerencial la toma de
decisiones.
Una decisión es una
resolución o determinación
final.
También se ha definido la toma de decisiones como la
selección de un curso de acción entre dos o
más alternativas.
El término decisión se deriva de decidere,
que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha
tomado la decisión, requiere firmeza en su
propósito, y debe recordarse que las decisiones a nivel
administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto de fases del
proceso
administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados,
toman más opciones por decisiones, porque una
decisión no se puede modificar, en otras palabras,
significa abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No
Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia,
los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango
salarial de un trabajador recién contratado, ya que por
regla general, las empresas cuentan con una escala salarial
establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de
rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar
problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En
cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la
libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción
para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las
decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco
frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra
una política o
si resulta tan importante que merece atención especial,
deberá ser manejada como una decisión no
estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una
empresa, qué hacer con una línea de productos que
no tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar
las relaciones con la sociedad,
etc., constituyen situaciones dónde el gerente toma
decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la
empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma
mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de
desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes,
pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no
estructuradas, por regla general, enseñándoles a
analizar los problemas en forma sistemática y tomar
decisiones lógicas.
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un
banco, un
sistema de transporte o
una planta manufacturera, la comunicación eficaz es
esencial.
¿Qué
es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia de
información y entendimiento entre personas por medio de
símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de
nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar
nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc.,
de la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas,
por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales
ayuda:
· Establecer y difundir los propósitos y
metas de la empresa.
· Desarrollar planes para lograr dichos
propósitos.
· Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de
dicha empresa.
· Originar un clima de amplia participación.
· Controlar el desempeño de los miembros.
· Influir en la motivación de nuestros
trabajadores.
El proceso de la
comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario
que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan
varios elementos, los que se describen a
continuación:
1. Emisor
(codificador): fuente de información e
iniciador del proceso de comunicación. Es su
responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más
eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa
será la persona que tiene una información,
necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una
o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información a una
serie de símbolos para la comunicación. Esta es
necesaria porque la información únicamente puede
transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones
o símbolos.
2. Receptor
(decodificador): es el individuo que recibe, por
medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificación es la interpretación y
traducción de un mensaje para que la información
tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir
el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de
prestar atención a un mensaje, no únicamente
oírlo.
Lineamientos para la escucha eficaz
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
3. Mensaje: es
la información codificada que el transmisor envía
al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible
de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del
receptor.
4. Canales: Es
el medio de comunicación entre el transmisor y el
receptor, algo así como el aire es para las palabras y el
papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta
del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de
comprobar que el mensaje se recibió y
comprendió.
6. Percepción: es el significado
atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones
se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en
que organizan esos elementos en su memoria y por los
significados que les atribuyen.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA
COMUNICACIÓN.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Barreras en la
Comunicación.
Son las condiciones o factores que interfieren en la
transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se
encuentran:
Barreras
Interpersonales.
· La interpretación que realiza el receptor del
mensaje.
· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
· Las condiciones medio-ambientales en que se da el
mensaje.
· El uso de la semántica, tales como diferencias de
lenguaje,
palabras no adecuadas, información insuficiente,
etc.
Barreras
Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se
amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde se
agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un
mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en forma
oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se
debe recordar que la autoridad es una característica de
toda empresa, por lo que, esa supervisión genera una barrera, y por
último, la especialización es otra barrera que
afecta la eficacia de la
comunicación.
Lección
28: El Control.
Generalidades
Definición.
Stephen Robbins define el control como
"un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se
planearon y para corregir cualquier desviación evidente".
En tanto que James Stoner manifiesta que "el control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para
garantizar que conductas y desempeño se cumplan con las
reglas y procedimientos de una empresa. El término control
tiene una connotación negativa para la mayoría de
las personas, pues se le asocia con restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o
manipulación.
Importancia.
El control es función de todos los
administradores, desde el Presidente de una
compañía hasta los supervisores. Algunos
administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan
que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control
recae por igual en todos los administradores encargados de la
ejecución de planes. Aunque el alcance del control
varía de un administrador a otro, los administradores de
todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes,
de manera que el control es una de las funciones
administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes
aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en
una empresa:
· Contribuye a medir y corregir la labro
ejecutada por los empleados, a fin de lograr los
propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo
planificado.
· Las técnicas y los sistemas de
control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a
través de la cual se comprueban si los propósitos
de la organización son alcanzados de acuerdo a la
planificación.
Áreas estratégicas de
control.
El desempeño clave o las áreas claves de resultados
son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben
funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren
el éxito. Estas áreas, por regla general,
involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de
actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la
empresa. Algunas áreas básicas de resultados son
áreas como producción, finanzas, mercadeo, recursos
humanos y contabilidad.
Estas áreas básicas de resultados, a su vez, son
utilizadas para definir normas y sistemas de
control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado
(ACR) son interfuncionales. Una empresa podría definir sus
ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en
términos de las respuestas proporcionadas por los clientes
en una encuesta de
servicios.
Control Gerencial y
Operativo.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles
dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de
la compañía, ya que son éstos los que llevan
a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener
los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro
de los objetivos de la organización.
Algunas características son:
· Focalizar la acción a los programas o
las unidades organizacionales.
· La información debe comparar lo planeado con lo
realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la
empresa.
· Es periódico, programado,
rítmico.
· Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes
de nivel medio como aquellos que realizan funciones de
supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es
el proceso mediante el cual la organización se asegura de
que las tareas específicas sean realizadas con
efectividad.
Lección 29: El Proceso del
Control
Las técnicas y sistemas de control son
esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo,
procedimientos rutinarios de oficina, calidad del
producto o
cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es
necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organización, y sin importar que se va a controlar,
existen tres pasos básicos que son:
1) establecimiento de normas, parámetros y
métodos;
2) medición del desempeño o resultado
obtenido y
3) Ejecución de las acciones
correctivas.
1) Establecimiento de
normas, parámetros y métodos:
Acá se encuentran incluidos todos los estándares o
unidades de medición que se establezcan en la
Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a
producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de
calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en
lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que
por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es
preciso establecer normas especiales. Por definición,
normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto
significa que el establecimiento de normas se vuelve en
establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organización. Estas deben definirse
en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de
tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden
evaluar con más facilidad en lo que concierne a
cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien
definidos se pueden transmitir con facilidad, así como
traducirlos a parámetros y métodos que se puedan
usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medición del
desempeño o resultado obtenido: aunque no
siempre practicable, la medición del desempeño
basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo
previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes
de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto
es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones
de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad,
todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente
posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo
establecido a través de los estándares y objetivos
en el paso anterior, se estén logrando como lo
planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe
evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si
los resultados corresponden a lo establecido, todo está
bajo control.
3) Ejecución de
las acciones correctivas: Esta etapa es
necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los
niveles establecidos y el análisis indica que se requiere
una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar
un cambio en una
o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un
cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden
corregir:
· Rediseñando los planes o modificando las
metas.
· O bien, pueden corregirse ejerciendo la función
de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y
tareas.
· También pueden corregirse utilizando personal
adicional, mediante una mejor selección y
capacitación de los empleados.
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de
una empresa: el cesamiento del empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y
motivación, como las detalladas en este curso.
Lección 30:
Tipos y Fuentes de Control
Tipos de
Control.
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos
los siguientes tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y
procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que
se ha proyectado realizar, antes de su autorización o
antes de que este en marcha, con el propósito de
determinar la veracidad y legalidad de
dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes,
programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una
acción se haya hecho el presupuesto de
los Recursos Humanos, materiales y financieros que se
necesitarán. Los presupuestos financieros, son el tipo
más común de control preventivo a la acción,
porque la adquisición de empleados, equipos y suministros
requieren dinero. La programación es otro tipo importante de
control preventivo, pues estas actividades preliminares
también requieren que se invierta bastante
tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad
exclusiva de cada organización como parte integrante de
sus propios sistemas de control
interno. Por tal razón, se dice que el control
preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada
empresa son responsables de asegurar que el control preventivo
esté integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el
personal interno responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se
realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma
más conocida de este tipo de control es la
supervisión directa. Así, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad,
los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar
al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se
ha procesado una información equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarán la orden y le
dirán donde se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan
a cabo después de la acción. De esta forma, se
determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y
los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por
ejemplo, en las Auditorias
Contables, estadística, contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Según Don Hellriegel, las fuentes de control
básicas son cuatro: grupos interesados, la
organización misma, los grupos y los
individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere
a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique
ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos,
organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y
otros.
El control organizacional se refiere a las reglas
y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos de
desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos
deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse
reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y
otros.
El control grupal se refiere a las reglas,
normas, valores que comparten los miembros de un grupo y
mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar
voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante
otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los
mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya
sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada
Ética Profesional constituye un punto de partida muy
importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades específicas y actitudes y formas
de conducta básicas. No importa cual sea la
profesión, Contador Público, Abogado, Ingeniero,
Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el
autocontrol individual en la realización de su labor,
basándose en normas éticas y morales de su
respectiva profesión.
Lección 31: Técnicas de
Control
Los administradores
disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones
de una empresa, entre las cuales tenemos:
Las técnicas
presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se
encuentran plasmados en términos cuantitativos, medibles,
lo que facilita en gran manera la comparación de lo
realizado con relación a lo planificado. Ejemplos de este
tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos,
presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales,
presupuesto de mano de obra, etc.
Las técnicas no
presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente
en cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos los
datos estadísticos, reportes o análisis especiales,
observación directa, programas de auditoría, el punto de
equilibrio, etc.
Técnicas modernas de
control.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la
Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (PERT por sus
siglas en inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma de
Actividades, Costeo Directo y la Investigación
de Operaciones, entre otras.
El Punto de
Equilibrio.
Se le conoce así a la situación en la cual, las
ventas totales de una empresa igualan los costos totales de
la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no
gana ni pierde. Este análisis permite a los
administradores contar con datos precisos, relacionados al total
de costos fijos y variables
más convenientes para la organización, para
maximizar las utilidades a través de las ventas
planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un
gráfico que muestra la
relación de los beneficios con los diferentes
volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren
exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni
pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario
descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos
permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de
producción. Los costos variables guardan relación
directa con el nivel de producción. El período para
realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser
especificado, recomendándose trabajar con datos de un
año. Se puede determinar gráficamente y
algebraicamente basándose en datos de cualquier
año.
Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto
de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa
las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala
de las abscisas o "X" refleja el ráfica de
ráficam.
Los costos fijos se representan por la línea
ráficamen (CF), ya que se consideran constantes e
independientes del ráfica de ráficam.
Los costos totales se representan por la línea CT, que
inicia de la intersección de CF. Las ventas en la
línea V desde el punto de origen o cero en la
gráfica. El punto en que se cruzan las líneas de CT
y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la
derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que
queda a la izquierda demuestra las pérdidas
potenciales.
A manera de ilustración, veamos el siguiente
caso:
Sea PV el precio de
venta de un producto, PV= $12.00 dólares.
Sea CF los costos fijos de ráficame en el período,
CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos de
ráficament, ráficame, salarios,
alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00
dólares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de
las siguientes fórmulas:
Para ver la fórmula seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo
siguiente:
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la
empresa necesita producir y vender un total de 500
unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios
para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente
fórmula:
Para ver la fórmula seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Sustituyendo valores tenemos:
Para ver la fórmula seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de
$6,000 dólares en concepto de ventas, para no ganar ni
perder.
Para ver la fórmula seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Gráficamente, el Punto de Equilibrio se
representaría de la siguiente forma:
Para ver la fórmula seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Bibliografía de
Referencia.
A continuación se detallan algunos libros que se
considera son una fuente imprescindible de consulta para todas
aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco
más del maravilloso mundo de la Administración y
Dirección de Empresas.
· Koontz, Harold, "Administración",
12ª Edición, Mc Graw Hill, México,
2003.
· Hernández y Rodríguez, Sergio,
"Administración, pensamiento,
proceso, estrategia y
vanguardia",
Mc Graw Hill, México, 2002.
· Chiavenato, Idalberto, "Administración
en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia,
2002.
· Koontz, Harold, "Elementos de
Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill,
México, 2001.
· Schemerhorn, John R., "Administración",
Limusa Wiley, México, 2001.
· Hellriegel, Don – Slocum, John W.,
"Administración", 7a Edición, International Thomson
Editores, México 19
Juan Edzon Zevallos
Perú
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